Relation Client & Covid-19 : Gestion de crise, solidarité et nouvelles habitudes d’interaction.

En à peine quelques mois, la crise du Covid-19 est passée du statut de menace fantôme à celui de pandémie mondiale avec plus d’1,3 million de personnes contaminées et plus de 180 pays touchés. De par sa nature inédite, son ampleur internationale et ses impacts économiques et sociétaux, cette crise constitue aujourd’hui le plus grand défi que les sociétés modernes ont eu à surmonter depuis des dizaines d’années. Au-delà d’une économie qui tourne au ralenti, avec une baisse de la consommation des ménages estimée à 35% suite à la mise en place des mesures de distanciation en France, ce sont aujourd’hui 67 millions d’individus qui appréhendent leur quotidien d’une manière totalement nouvelle.

Les impacts sur les habitudes et modes d’interaction des consommateurs

 Les habitudes des Français ont changé, leurs préoccupations aussi et avec elles leur manière de consommer et d’interagir avec les marques. Ainsi 88% d’entre eux se disent préoccupés de la santé des autres et rationalisent leurs dépenses : 45% d’entre eux avouent réduire leurs achats en physique et 33% d’entre eux les réduire en ligne. Les Français ne sont plus dans une logique acheteuse mais bien informative comme en témoigne la multiplication du nombre de posts sur les réseaux sociaux traitant de l’évolution de la pandémie. Ils représentent aujourd’hui 28% du total des posts.

  Ces changements comportementaux ont impacté significativement les volumes et les typologies de contact dans les centres de relation client avec des situations contrastées selon les secteurs (voir schéma ci-dessous). Dans certains cas, on note une diminution significative des contacts, dans d’autres une explosion des sollicitations.

Le secteur de l’énergie enregistre par exemple une baisse moyenne de 60% des appels entrants dans les CRC par rapport à la normale et de nombreux acteurs ont mis en place le débord des appels vers le digital pour ne traiter en direct que les demandes urgentes. A l’inverse, dans le secteur public des cellules de crise exceptionnelles ont été mises en place pour absorber la surcharge, celle-ci pouvant aller jusqu’à 300% d’appels supplémentaires dans certains services de santé. Enfin certains secteurs comme celui de la banque voient leur activité téléphonique varier (entre +20 et -15% d’appels entrants) mais leur rôle à jouer dans la crise va s’exacerber. On note par exemple une recrudescence des demandes de déblocage du paiement sans contact, véritable mesure barrière à la transmission du virus au moment du paiement, ou encore une augmentation des demandes de reports de crédit professionnels, essentiels pour soutenir la trésorerie des PME.

 1.   Aider les consommateurs et les agents à basculer vers le digital, dès que possible

 

Quel que soit le cas de figure, la qualité de service, mesurée par le nombre d’appels décrochés sur le nombre d’appels totaux, est en baisse car les CRC ont des difficultés à mobiliser rapidement et efficacement les ressources et à s’organiser en télétravail. Ceux-ci doivent dans des délais très courts adapter leur modèle de prévision et de planification tout en désengorgeant les centres d’appels au maximum. Cela passe par une optimisation du Selfcare avec un débord des appels vers le digital, qui n’est toutefois efficace que lorsque le contenu disponible en self-service est pertinent et répond aux nouvelles attentes des clients pour traiter leurs demandes. Ce même contenu est d’ailleurs essentiel pour aider les agents à maximiser la résolution au premier contact et éviter les réitérations.

Ainsi, la mise en place de ces actions inédites et de grande ampleur nécessite une grande flexibilité de la part des CRC et sont d’autant plus cruciales que la façon dont les organisations vont interagir avec leurs clients, leurs employés et la communauté au sens large durant cette crise est susceptible de laisser des souvenirs durables dans leurs esprits.

 2.   Focaliser l’expérience agent et client autour d’un engagement mutuel : la solidarité

 

Cette situation inédite pousse les CRC à s’adapter rapidement et efficacement en se montrant solidaires :

●    Solidaires de leurs employés ; en préservant leur sécurité et en leur garantissant la mise à disposition de tout le matériel nécessaire au télétravail.

●    Solidaires des consommateurs ; en analysant leurs nouvelles attentes et en adaptant les parcours clients pour y répondre dans des délais très courts.

●    Et enfin solidaires des Français en général ; en participant à l’effort collectif pour endiguer la pandémie lorsque cela est possible.

 

3.   Transformer les actions menées en avantage compétitif

Le maintien d'une solide expérience client en situation de crise nécessite des capacités de recherche rapide pour comprendre les dynamiques changeantes et les nouveaux points douloureux ainsi qu’une réelle agilité pour y faire face. Les organisations qui vont maîtriser cette approche créeront une valeur mémorable pour les consommateurs dans des domaines hautement prioritaires et dans un environnement de concurrence accrue.

Les investissements réalisés pendant cette crise devront avoir un impact durable et les solutions technologiques doivent être suffisamment flexibles pour soutenir les innovations futures. Par exemple, les entreprises pourraient envisager d'investir dans des technologies dynamiques facilitant le déploiement et la mise à jour des formulaires Web, des chatbots, et des Serveurs Vocaux Interactifs intelligents. D’autres initiatives de plus grande ampleur sont à envisager comme le passage des plateformes téléphoniques vers le Cloud et / ou la mise en œuvre de processus complexes d’automatisation.

  C’est dans ce contexte que Sia Partners a développé le méthodologie DARE (voir schéma ci-dessous) qui permet d’optimiser et de sécuriser l’activité des CRC, pendant et après le confinement. L’évaluation des actions menées / en cours permettra de déterminer le niveau de maturité digital & technologique de l’entreprise à chacune des étapes pour identifier au cas par cas les Next Best Actions à mener.

 Les 4 étapes pour sécuriser et pérenniser l’efficacité des services clients dans un contexte de crise :

  1. Defend : Consiste à identifier des quick wins pour être en mesure de réagir rapidement et ce en évaluant d’une part comment le télétravail impacte le quotidien des agents et d’autre part quelles sont les causes racines liées aux nouveaux comportements des clients.

  2. Accept : A pour objectif d’analyser la capacité d’adaptation organisationnelle, technique et fonctionnelle des CRC pour répondre aux attentes de demain.

  3. Reinvent : Une fois cette analyse réalisée, se focalise sur l’affinage des axes de différenciation, pour gagner en force en interne et créer un territoire fort et défendable en externe.

  4. Evolve : Permet aux CRC de s’organiser pour opérationnaliser ces changements et s’assurer que la transformation soit bien accueillie.

 

Fort d’une hybridation unique d’expertises fonctionnelles, sectorielles & data, d’une méthodologie de gestion de crise et d’outils éprouvés Sia Partners accompagne les donneurs d’ordre à un moment où la crise Covid-19 cristallise leurs besoins en transformation.

Plus que jamais les entreprises, et plus spécifiquement les front offices, ont l'occasion de se démarquer de la concurrence pour se positionner en tant que leader du Service Client de demain, sous réserve qu’ils se donnent les moyens de se transformer en profondeur en étant à l’écoute du marché et de ses évolutions. 

 Informations de contacts :

●    Sayah Chennoufi, Associate Partner Marketing, Ventes et Expérience Client (sayah.chennoufi@sia-partners.com)

●    Nicolas Mannoni, Consultant Marketing, Ventes et Relation Client (nicolas.mannoni@sia-partners.com)

Sources : Etudes Sia Partners, Insee, Ipsos, Kantar

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