Les Banques de Financement et d’Investissement (BFI) face au Coronavirus :

de la gestion de crise à la préparation d’un nouvel avenir à long terme.

François Berteloot - Senior Manager Banking - Sia Partners

Thomas Beltran - Consultant Banking - Sia Partners

Les mesures de prévention et de limitation des impacts sanitaires du Coronavirus (ou Covid-19 de son nom scientifique) sur la population des pays impactés, qui a déjà contaminé plus de 200 000 personnes et entraîné le décès de plus de 8 000 victimes à travers le monde[1], s’est rapidement confirmé être une menace pour la bonne santé à court et moyen terme de l’économie mondiale, la plupart des pays concernés (souvent en première ligne des membres du G7 et acteur majeurs de la mondialisation) ayant annoncé une forte contraction de leurs produits intérieurs bruts (PIB) pour 2020.

Au cœur de cette crise, les acteurs bancaires, et particulièrement les BFIs, doivent rapidement s’adapter pour mieux gérer l’ensemble des risques auxquels elles font face (risques de défaut, de marché, de liquidité, opérationnels, etc.), continuer à soutenir financièrement (et moralement) leurs clients et contreparties tout en limitant leurs impacts bilanciels ainsi que la baisse de rentabilité de leurs activités et de la valeur de leurs garanties et du collateral.

Synthèse des impacts survenus ces deux dernières semaines ayant un impact direct sur les activités et la rentabilité des BFI

Comme l’indique notre tableau récapitulatif ci-dessous, les indicateurs de confiance sur la rentabilité des principales banques mondiales ont viré rapidement au rouge ces 15 derniers jours, puisque leurs cours boursiers ont chuté de plus de 30% en moyenne sur cette période.

Tableau d’évolutions des principales valeurs bancaires du 3 au 19 mars 2020[2]

Source: Bloomberg, Sia Partners

 

[1] Chiffres relevés en date du 19 Mars 2020.

[2] Taux spot (19/03) EUR vs. USD : 1,06 / Taux spot (19/03) EUR vs. GBP : 0,92

Ainsi la principale source de méfiance du marché est liée à une anticipation de la dégradation de la qualité de leurs risques portés au bilan. En effet, les mesures de confinement progressives et successives des populations asiatiques puis européennes et maintenant nord-américaines ont fait chuter les revenus (baisse des ventes, hausse des coûts opérationnels) de plusieurs secteurs traditionnellement couverts par les BFI, notamment l’aéronautique, les compagnies aériennes, l’automobile, le transport maritime, etc. faisant naître ainsi des craintes quant à leur solvabilité et leur capacité à survivre de cette crise inattendue. Une des solutions à court terme souvent évoquées concerne le report de créances pour donner plus de souffle aux entreprises concernées, mais créant potentiellement des coûts plus importants dans la structure de rentabilités des banques.

Les divisions Capital Markets des BFI font face à des niveaux conséquents de cessions d’actifs financiers beaucoup plus forts qu’au dernier trimestre de 2018 consécutifs de la volonté des investisseurs de remanier leurs portefeuilles dans cette période incertaine. Anticipant une forte récession, et dans l’attente de réponses concrètes des aides gouvernementales et des banques centrales, de nombreux investisseurs (institutionnels, gestionnaires d’actifs, etc.) ont vendu massivement les valeurs jugées trop risquées favorisant ainsi le cycle classique de chute brutale des valeurs cotées en bourse et des indices boursiers. Par ailleurs certains d’entre eux ont commencé à fuir les marchés des leveraged loans et des high-yield bonds depuis le début de la crise préférant investir dans des actifs moins risqués, tels que l’or ou les obligations d’Etat.

Cette forte période de volatilité sur les marchés (illustrée par la chute de certains indices comme le CAC40 qui a perdu, entre le 3 et 19 Mars, près de 29% tandis que le Dow Jones perdait 26% sur la même période) impacte directement les revenus issus des activités ECM / DCM puisque l’on constate que les opérations d’émissions primaires sont de plus en plus repoussées alors que bien souvent les premiers trimestres sont très dynamiques pour cette activité.

D’autres lignes métier comme le Trade Finance voient aussi un très fort ralentissement de leurs activités dû à la forte diminution des échanges internationaux et des transactions commerciales en général.

Les activités de Paiements et de Cash Management restent néanmoins très fortement sollicitées par les entreprises qui doivent faire face à leurs obligations financières tout en limitant les impacts sur leur trésorerie disponible à court terme. Un suivi fin de la volumétrie des paiements est aussi nécessaire, notamment en raison du pic de paiements survenus ces dernières semaines (liés notamment à la revente massive de titres sur les marchés financiers et ayant engendrés des coûts opérationnels importants) mais aussi de la baisse progressive des paiements qui peuvent générer moins de fees sur la période à venir selon le type d’activité impactée. Par ailleurs, le retrait des dépôts de clients large corporates semble également s’accélérer comme l’indique des représentants de BFIs de premier plan, restreignant ainsi l’accès à l’une des sources de liquidité des banques concernées.

D’une gestion de crise qui s’étend à tous les niveaux de la banque…

A l’instar de BNPP, Société Générale, Bank of America, JP Morgan ou HSBC, la plupart des BFIs mondiales ont déclenché leurs plans de continuité des activités (PCA) pour l’ensemble de leurs entités impactées en envoyant leurs équipes travailler dans des sites de secours (pour le personnel sensible) ou à distance de chez elles, certaines d’entre elles devant notamment s’accommoder des difficultés d’accès aux systèmes informatiques, souvent à cause d’une saturation des serveurs (la capacité d’utilisation n’ayant jamais été préparée pour un nombre aussi important de salariés dans le cadre des PCA en place).

Même si certaines BFIs avaient déjà largement déployé des politiques de new ways of working, le relai d’activité reste assuré mais n’est pas maintenu au même niveau de qualité et de temps travaillé, pouvant pénaliser ainsi le traitement des sujets clés qui s’enchaînent rapidement en une journée, notamment au niveau de l’ALM (gestion actif passif) où une gestion fine et urgente des ressources de liquidité est nécessaire mais aussi des scénarios de contraction des marchés financiers et du marché interbancaire sont étudiés voire même modélisés. 

Au niveau des équipes FO (coverage, M&A, structured financing, capital markets, cash management, etc.), une forte disponibilité des sales et des chargés d’affaires est obligatoire pour assurer un suivi fin de la relation commerciale auprès des clients pour les conseiller et les accompagner dans cette gestion de crise. Un manque de digitalisation et de mise à disposition de plateformes clients à distance sur l’ensemble des produits proposés par certaines BFI pourrait souvent engendrer des frustrations des deux côtés et avoir un impact fort et de longue durée sur la qualité de la relation client post-crise.

Une coordination forte entre les équipes FO et les équipes risques est également nécessaire afin d’assurer une mise à jour ad’hoc et contextualisée des définitions du risque de défaut mais aussi une revue des modèles de risques par secteur.

Dans la continuité de la chaîne, le déploiement de task forces au sein des équipes de gestion des opérations de marché pourrait s’avérer primordial pour gérer les forts goulots d’étranglement lié à la hausse de la volumétrie des transactions, engendrant une hausse importante des risques opérationnels sur des processus semi-manuels et/ou des outils peu adaptés à ces scénarios, que ce soit au niveau des règlements / livraisons, de la gestion des suspens (paiements et comptables) mais aussi de l’anticipation des dépréciations d’actifs et de la valorisation du collatéral.

Finalement un chantier RH est évidemment important pour assurer un soutien psychologique et financier aux salariés confinés chez eux (seuls ou avec leur famille) mais aussi communiquer de manière transparente sur les potentiels impacts salariaux et sociaux pouvant toucher les membres de la banque.

…à une nouvelle terre d’opportunités et une remise en question des organisations à terme ?

Une fois la gestion de crise maîtrisée, les BFIs devront se mettre progressivement dans une position de remédiation ad’hoc puis définir à terme un strategic planning intégrant une prise de conscience globale des causes et des conséquences de cette situation de l’ensemble des acteurs économiques (Etat, entreprises, investisseurs, banques concurrentes) et de supervision (Banques centrales, commissions réglementaires, etc.) mais aussi une identification des opportunités de gains de part de marché et/ou de rachats d’activités concurrentes pour les plus solides d’entre elles, quelle qu’en soit la durée.

Parmi ces chantiers de remédiation, une revue complète des PCA en place sera naturellement priorisé tout comme le renforcement des nouvelles méthodes de travail comme le flex-office par exemple. La situation actuelle est inédite puisque c’est la première fois qu’une part aussi importante de la population de plusieurs pays travaille à distance, faisant de cette expérience une fabuleuse opportunité de changement des mentalités mais aussi un terrain d’amélioration et de pérennisation à terme de ces nouveaux processus de travail.

Un autre chantier à envisager pour certaines BFIs sera la mise en run-off (éventuellement via la création d’une bad bank) de certaines de leurs activités et/ou actifs devenus peu rentables et/ou très risqués post-crise.

Des chantiers de digitalisation des interfaces clients pourraient également être initiés rapidement afin de relancer les activités et les produits offerts aux clients, et de facto le PNB avec une meilleure maîtrise des coûts à terme. 

Ainsi l’occasion de revoir le business mix n’a jamais été autant d’actualité que depuis la crise de 2008 : optimisation des booking model et des canaux commerciaux, refonte complète de la gestion et de la qualité des données, digitalisation et automatisation des processus internes, développement de nouveaux produits, etc. La situation actuelle ne fera qu’accélérer cette prise de conscience si les banques veulent améliorer leur offre et leur rentabilité.

Les acteurs du secteur ayant rapidement enclenché ces chantiers auront un temps d’avance sur leurs concurrents pour lancer deux axes stratégiques majeurs après cette période trouble :

  • Le premier est lié à la prise de conscience que des impacts environnementaux et sanitaires majeurs pourraient arriver plus fréquemment ces prochaines années et les rendre encore plus vulnérables à terme. Ce point est notamment renforcé par les découvertes scientifiques récentes que le nombre de virus inconnus de l’Homme pourra augmenter très rapidement avec la fonte des glaces (plusieurs dizaines de virus seraient congelés dans le permafrost depuis plusieurs millénaires sans en connaître l’impact sur l’espèce humaine s’ils étaient libérés dans la nature[3]). La revue stratégique complète ainsi que le renforcement de leur politique et de leur modèle opérationnel RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) s’imposera rapidement, notamment afin de restreindre progressivement l’offre de services (et notamment l’accès aux diverses sources de financement existantes) aux entreprises à forte empreinte carbone.

  • Le deuxième concerne les opportunités d’accélération de la concentration du secteur bancaire. En effet, les BFIs ayant réussi à traverser cette période difficile se verraient dans la position d’acheter à moindre coût certaines voire l’intégralité des activités de leurs concurrents ou de prendre de nouvelles parts de marché en cas de faillites à l’instar de celle de Lehman Brothers en 2008 dont les activités avaient été achetées par Barclays et Nomura. Un tel scénario ne serait-il pas de nouveau envisageable ? L’avenir proche nous le dira…

 

 

[3] Source : https://www.sciencesetavenir.fr/nature-environnement/climat/la-fonte-du-permafrost-une-menace-climatique-et-sanitaire_130005

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