De solitaire à solidaire : dans l’urgence comment s’adapter collectivement au télétravail généralisé.

Un modèle d’organisation du travail totalement inédit

Les avantages et inconvénients du télétravail, les conséquences sur les risques psychosociaux et les moyens de les prévenir ont fait l’objet de plusieurs études et sont relativement bien connus[1].  

Néanmoins, la crise sanitaire extrême du Covid-19 et ses conséquences sur les modes d’organisation du travail sont sans commune mesure avec un dispositif classique de télétravail, qui aurait simplement été étendu, et cela pour plusieurs raisons :

1.     Le télétravail habituel était mis en œuvre dans l’entreprise sur la base du volontariat.

Par conséquent, il était investi de manière positive par les collaborateurs ayant choisi de télétravailler. Ils en auto-régulaient ainsi plus facilement les conséquences négatives. Les désagréments pouvaient être compensés par d’autres aspects de la vie professionnelle et privée ;

2.     Un collaborateur en situation de télétravail habituel à domicile avait pu organiser son espace de travail et n’était pas en proximité de ses proches, notamment de ses enfants

Il avait des moyens (même si plus limités) pour différencier son espace et son temps professionnel et personnel puisqu’il pouvait sortir en temps de pause. Il ne vivait pas dans une préoccupation latente et constante des conséquences d’une crise sanitaire sur sa santé et celle de ses proches ;

3.     La plupart des entreprises ont mis en place des bonnes pratiques pour accompagner le télétravail normal à domicile

En particulier, la nécessité de ne pas avoir tous les membres de l’équipe en télétravail en même temps, de prévoir des temps de rencontres physiques réguliers et de former les managers au travail à distance.

Dans l’urgence, une réponse opérationnelle sur-mesure est à construire collectivement

Pour être immédiatement opérationnelle, la réponse doit être coconstruite par les dirigeants, les managers et l’ensemble des collaborateurs. Elle est nécessairement spécifique à chaque entreprise pour être adaptée à son contexte, ses métiers, sa culture et son mode d’organisation avant crise.  Pour soutenir cette co-construction, quatre piliers majeurs doivent être adressés :

1.     Rassembler autour de la confiance et de la solidarité

La communication de crise doit rassembler en s’appuyant sur la confiance des dirigeants dans leurs équipes et l’esprit de solidarité, rassurer sur les perspectives économiques et sur l’activité et remercier pour l’implication. Les managers doivent être relais de ce message de confiance auprès de chacun des collaborateurs. 

2.     Définir clairement les consignes et règles collectives applicables 

Les consignes sanitaires (qui alerter au sein de l’entreprise en cas de symptôme, …) et opérationnelles (chômage partiel, garde d’enfants, déplacements, etc.) doivent être clairement définies et régulièrement mises à jour avec l’évolution de la situation.

Les règles d’organisation et de gestion au sein de l’entreprise doivent être clarifiées. Ces règles permettent de faire connaitre les moyens à disposition pour travailler (visio-conférences, messagerie instantanée, réseaux sociaux d’entreprise, dossiers partagés, etc.) et de minimiser les problèmes techniques créateurs d’irritants. Faut-il privilégier l’utilisation de la caméra en visio-conférence pour plus de proximité ou la restreindre à certaines réunions spécifiques pour favoriser la disponibilité des réseaux ? Quand et comment utiliser le VPN ?   

Ce cadre clair et transparent est indispensable pour rassurer et aider les collaborateurs à s’organiser.

3.     Proposer des dispositifs réduisant l’impact de l’isolement

Les relations professionnelles (et pour certains même personnelles) sont totalement dématérialisées et distancielles. Pour réduire l’impact de l’isolement, il faut mettre en place des dispositifs permettant au collectif de se rassembler autrement et à l’individu d’être soutenu en cas de difficultés. Sia Partners propose ainsi à l’ensemble de ses collaborateurs :

  • Des moments et des communautés Google+ d’échanges ludiques ou décalés pour partager des moments de vie, des idées d’activité, des challenges ;

  • Une offre de formation élargie en distanciel (e-learning, micro-learning, formations distancielles) ;

  • Un dispositif d’écoute et d’appui psychologique à la personne auprès de la DRH et d’une équipe volontaire mobilisée en support.

4.     Métamorphoser les pratiques de management 

Les fondamentaux et bonnes pratiques du management à distance sont à adapter rapidement au contexte exceptionnel actuel pour :

  • Organiser et cadrer le travail

Il s’agit d’abord de définir clairement les objectifs, les priorités et les indicateurs de suivi. Quels sont les projets maintenus, ceux qui doivent évoluer, être suspendus ou reportés ? Comment mesure-t-on la progression l’activité ? 

Les managers doivent ensuite sortir d’une logique verticale de surveillance de l’activité des personnes pour instaurer un mode plus transverse de pilotage des résultats à atteindre par l’équipe.

Des outils simples et limités peuvent mis en place immédiatement (réunions téléphoniques de 5 à 15 min quotidienne ou 30 min hebdomadaire, partage de tableaux de bord et de suivi, reporting régulier par e-mail selon un format défini, etc.)

  • Soutenir les collaborateurs

 

Les managers sont relais d’un double message : celui d’une attention particulière à la santé des collaborateurs et de leurs proches, de compréhension des difficultés rencontrées face à la crise sanitaire et celui de l’urgence du maintien d’activité et d’engagement face à la crise économique. Doser les messages, assurer qu’ils ont été bien compris et écouter les réactions aide à gérer ce qui pourrait être sinon perçu comme des injonctions paradoxales.

L’informel étant beaucoup plus difficile à distance, il faut proposer d’autres modes d’échange favorisant la proximité managériale. On peut ainsi organiser une ou deux fois par semaine des réunions dédiées pour savoir comment ça va, pour que chacun partage son vécu et les difficultés rencontrées et pour trouver en équipe des solutions. 

Plusieurs fondamentaux de la motivation sont à renforcer : donner du sens à l’action, valoriser la valeur ajoutée des contributions, donner des feedbacks réguliers.

L’individu et le collectif sont en capacité de s’adapter rapidement à ces nouveaux modes d’organisation et de trouver des solutions. Il faut pour cela promouvoir tout ce qui favorise l’intelligence collective et l’organisation apprenante.

La taille de l’entreprise, la nature de son activité, sa culture rendent bien sûr plus ou moins évidente la rupture dans les automatismes et les fonctionnements. 

Mais devant l’ignorance de la durée et l’étendue de la crise, cette révolution est indispensable pour la survie de l’entreprise, pour la santé et le bien-être des collaborateurs. 

Ce qui se fait à marche forcée à court terme n’est de toute façon qu’un prélude à une transformation en profondeur des modes de travail.

[1]Voir par exemple « Télétravail à domicile, Guide d’aide à l’évaluation des risques et à la recherche de mesures de prévention associées à destination des entreprises et des salariés », Assurance Maladie et CARSAT Nord-Picardie, 2012

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